Главная > Планирование  > Зависимость современного предприятия гостинично-ресторанного хозяйства от факторов внешней среды. Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации для самостоятельного изучения

Зависимость современного предприятия гостинично-ресторанного хозяйства от факторов внешней среды. Организационная структура управления предприятием ресторанно-гостиничного бизнеса и методы ее оптимизации для самостоятельного изучения

Гостеприимство - одно из фундаментальных понятий человеческой цивилизации - уже давно превратилось в индустрию, в которой заняты многие миллионы профессионалов. Индустрия гостеприимства объединяет туризм, гостиничный и ресторанный бизнес, общественное питание, отдых и развлечения, организацию конференций и совещаний. Упоминания о первых предприятиях индустрии гостеприимства, в которых предоставлялись услуги как размещения, так и питания, тавернах. В Древней Греции в I тысячелетии до н. э. таверны являлись важным элементом социальной и религиозной жизни.Это обстоятельство и предопределило появление другого типа предприятий - постоялых дворов. Наиболее разветвленная сеть постоялых дворов была создана на территории Римской империи. После падения Римской империи началась новая, качественно новая эпоха развития индустрии гостеприимства. можно выделить периоды, которые в историческом плане соответствуют периодам развития человеческого общества: древний; Средневековье; Новое время; современный период.Древний период (IV тысячелетие до н.э. - 476 г. н.э.) К этому периоду общественного развития большинство историков относят появление первых гостевых предприятий - прообразов современных гостиниц и ресторанов. Марко Поло говорил, что на таких постоялых дворах и "королю остановиться не зазорно".После падения Римской империи в 476 году н.э. начался новый этап в развитии предприятий гостеприимства.Средневековье (V - XV вв. н.э.) В этот период резко увеличилось количество людей, совершавших паломничества к святым местам. Церковь обязывала монастыри оказывать гостеприимство паломникам, организовывать для них ночлег,питание.В XII-XIII веках постоялые дворы - предшественницы первых гостиниц - появились на Руси. Тогда они назывались "ямами" и располагались один от другого на расстоянии конного перехода. К XVI веку относится открытие первых кофеен, ставших центрами культурной и литературной жизни того времени. Их появлению способствовало распространение в Западной Европе таких экзотических напитков, как кофе и чай. Первые европейские кофейни были открыты в 1652 году в Лондоне и в 1683 году в Вене. К рассматриваемому периоду времени относится открытие в 1553 году в Париже первого ресторана "Тур д"Аржан ", который на протяжении двух последующих столетий оставался совершенно уникальным заведением, потому что его единственная функция состояла только в предоставлении питания. Сам же термин "ресторан" был употреблен значительно позже, во второй половине XVIII века.. Первой гостиницей, открытой в Соединенных Штатах, был 70-комнатный "Сити-отель" на Бродвее в Нью-Йорке. Это знаменательное событие произошло в 1794 году. В 1829 году в Бостоне открылся отель "Тремонт" - первый в США отель первого класса - с коридорными, регистратурой (рецепцией), замками на дверях номеров и даже с бесплатным мылом для гостей. Открытие этого отеля положило начало гостиничному буму, пронесшемуся в США в первую очередь по городам Восточного побережья, а затем на Западе и ЮгеНа развитие ресторанного дела в США в те годы большое влияние оказали французские традиции. На рубеже XIX-XX веков индустрия гостеприимства превращается в важную отрасль.. В 1906 году организовывается Международный союз владельцев гостиниц, объединивший владельцев 1700 гостиниц из различных стран мира.В России в 1910 году насчитывалось 4685 гостиниц, находящихся в частном владении, не считая постоялых дворов и трактиров с номерами. Наиболее популярными были гостиница "Метрополь", построенная в 1897-1907 годах, Гранд-отель (владелец- купец, миллионер Корзинкин), и другие.Современные тенденции развития индустрии гостеприимстваК тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства, получившим развитие в последние десятилетия, следует отнести:1. Углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения.2. Образование международных гостиничных и ресторанных цепей.3. Развитие сети малыхпредприятий.4. Внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

2.Порядок организации и проведения работ по государственной добровольной классификации гостиниц . Гостиничные предприятия классифицируют по различным критериям. Наиболее употребляемыми среди них являются следующие:1. Уровень комфорта.2. Вместимость номерного фонда.3. Функциональное назначение.4. Месторасположение.5. Продолжительность работы.6. Обеспечение питанием.7. Продолжительность пребывания.8. Уровень цен.По месторасположению гостиницы могут быть :1 ) расположенные в черте города (в центре, на окраине)2) расположенные на морском побережье. В данном случае очень важным является расстояние до моря (50 метров, 100, 150, 200, 250, 300);3 ) расположенные в горах По продолжительности работы гостиницы подразделяются на:1) работающие круглогодично;2) работающие два сезона;3) односезонные.По обеспечению питанием различают :гостиницы, обеспечивающие полный пансион (размещение + 3-разовое питание);гостиницы, предлагающие размещение и только завтрак.По продолжительности пребывания :1 ) для длительного пребывания клиентов;2 ) для кратковременного пребывания.По уровню цен на номера гостиницы классифицируют на:бюджетные (25-35 долларов США);экономичные (35-55 долларов США);средние (55-95 долларов США);первоклассные (95-195 долларов США);апартаментные (65-125 долларов США);фешенебельные (125-425 долларов США).Уровень комфорта -состояние номерного фонда;состояние мебели, инвентаря, предметов санитарно-гигиенического назначения и т.п.;наличие ресторанов, кафе, баров и т.п.;состояние здания, подъездных путей, обустройство прилегающей к гостинице территории;информационное обеспечение и техническое оснащениеобеспечение возможности предоставления ряда дополнительных услуг.Установление уровня комфорта в настоящее время лежит в основе более тридцати систем классификации, наиболее распространенными среди которых являются следующие:европейская, или, как часто ее называют, система "звезд", Такая система применяется во Франции, Австрии, Венгрии, Египте, Китае, России и ряде других стран;система букв (А, В, С, D), используемая в Греции;система "корон", применяемая в Великобритании;система разрядов (люкс, высший А, высший Б, первый, второй, третий, четвертый), используемая на территории бывшего СССР.На европейском гостиничном рынке имеется единая система стандартизированной информации (SIS - Standardized Information System), принятая 23 декабря 1986 года Цель системы стандартизированной информации состоит в том, чтобы облегчить туристам пребывание в Европе, преодолеть существующие проблемы в чтении путеводителей, каталогов, проспектов, связанных с предприятиями размещения. Эта система удобна и имеет ряд преимуществ. Ни одно гостиничное предприятие не может претендовать на присвоение категории, если оно не отвечает минимальным требованиям-критериям, объединенным в следующие группы:А - количество комнат;В - общие помещения;С - оборудование отеля;D - комфортность жилья;Е - обслуживание;F - доступность инвалидам и лицам с ограниченной подвижностью.Согласно Немецкой классификации , гостиничные предприятия подразделяются на пять классов. С целью гармонизации с Европейской системой здесь сразу же предусматривается соответствие каждого класса определенному количеству звезд:туристский класс - *;стандартный класс - **;комфортный класс - ***;первый класс - ****;люкс - *****.Классификация гостиниц в РФВ России до 1994 года классификация гостиниц осуществлялась на семь разрядов: люкс, высший А, высший Б, первый, второй, третий, четвертый; мотелей - на пять разрядов: высший А, высший Б, первый, второй, третий. Для номеров предусматривалось пять категорий: высшая, первая, вторая, третья, четвертая.Обязательным условием присвоения разрядов являлось соблюдение предусмотренных Положением минимальных требований, объединенных в следующие группы:общие требования;коммунальное оборудование здания;лифт;информационные услуги;общественное питание;характеристика номерного фонда;торговое и бытовое обслуживание;банковские услуги, сберкасса и пункт обмена валюты;медицинский пункт с круглосуточным дежурством медперсонала, аптечный киоск;культурно-спортивное обслуживаниеФункциональное назначение гостиничного предприятияИсходя из данного критерия выделяют две большие группы предприятий 1. Транзитные гостиницы.2. Целевые гостиницы.Транзитные гостиницы предназначены для обслуживания туристов в условиях кратковременной остановки. Обычно они располагаются вдоль магистралей с большим движением (на железнодорожной, авиа-, авто-, водных Целевые гостиницы подразделяются на:1. Гостиницы делового назначения, обслуживающие лиц, пребывающих в деловых поездках и командировках. Гостиницы этой группы наиболее известны как гостиницы для конгрессного обслуживания: обслуживания симпозиумов, съездов, собраний, конференций и т.д.2. Гостиницы для отдыха (курортные, туристские).Курортные гостиницы . Концепция "курортной гостиницы" предусматривает предоставление размещения, питания и ряда дополнительных услуг людям, стремящимся к отдыху и восстановлению здоровья.

3.Состав и общая характеристика внутренней и внешней среды предприятия гостинично-ресторанного бизнеса на основе системного подхода. Предприятия РГБ нужно рассматривать как открытую социо-экономическую систему. Предприятие функционирует на рынке не изолированно, а во взаимосвязи с другими предприятиями. Внешнее окружение образует внешнюю среду предприятия.Различают факторы внешней среды прямого воздействия (рабочая среда) и косвенного воздействия (мега-среда). Те факторы, которые непосредственно воздействуют на деятельность предприятия являются факторами внешней среды прямого воздействия. К ним относятся:1) поставщики (сырья, финансовых, трудовых ресурсов и т.д.)2) потребители (Значение потребителей для предприятий РГБ очевидно. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности.)3) законы и государственные органы (Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования.)4) конкуренты (Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия РГБ хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.) Те факторы, которые действуют на предприятие опосредованно являются факторами косвенного воздействия. К ним относятся:1 ) состояние экономики (уровень жизни населения, денежная система, кредитная и налоговая политика).2) политическая обстановка (политическая стабильность, поддержка предпринимательства, контроль цен и зарплаты, законодательство по защите прав потребителей и охране окружающей среды и т.д.)3) научно-технический прогресс (Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой услуги РГБ можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания услуги, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.)4 ) социо-культурные факторы (Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, стереотипы поведения, жизненные ценности, традиции превалирующие в обществе, влияют на организацию РГБ.)Особенности внешней среды: 1. Составляющие внешнюю среду факторы взаимосвязаны . 2. Сложность внешней среды . Она оценивается количеством факторов, которые предприятие должно учитывать в своей деятельности. 3. Подвижность внешней среды . Количество факторов, их влияние не постоянны во времени. 4. Неопределенность . Влияние многих факторов является трудноизмеримым и мало предсказуемым. Риск и неопределенность.Различают 3 модели принятия управленческих решений: 1) Принятие решения в условиях определенности (конкретные действия – конкретный результат). 2) Решения при риске (каждое действие приводит к одному из многочисленных исходов, каждый из которых имеет вычисляемую или оцениваемую экспертами вероятность). 3) Решения в условиях неопределенности (одно действие имеет множество исходов, которые невозможно просчитать или которое невозможно).Факторы риска делятся на объективные (инфляция, конкуренция, политические и экономические кризисы, налоги) и субъективные (производственный и технологический потенциал, финансовая политика предприятия и др.). Вероятность – число, характеризующее степень появления какого-либо события (по шкале вероятности 0,00 – полностью исключено, а 1 – полностью достоверно).

4.Концепция продукта гостинично-ресторанного бизнеса. Продукт - это то, что создает фирма. Продукт гостинично-ресторанного бизнеса – это комплекс услуг по размещению, питанию, развлечению, обслуживанию клиента. Для воплощения идеи гостинично-ресторанного бизнеса в жизнь необходимо иметь четкое представление о трех вещах: о самой идее; о пути ее реализации; о дальнейшем развитии. Таким образом, необходима Концепция продукта. При разработке концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса, следует помнить самое важное условие: люди покупают пользу или удовольствие, а не свойства. Концепция продукта гостинично-ресторанного бизнеса – это не просто письменное описание будущего объекта. Концепция дает возможность в реальном времени "увидеть" будущий продукт, провести анализ достоинств и недостатков, и своевременно изменив стратегию, избежать временных и финансовых потерь. Важно учесть все нюансы будущей концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса: Расположение планируемого бизнеса (окружающая инфраструктура и транспортные магистрали). Конкурентная среда: уровень цен, распределение по сегментам групп потребителей, анализ услуг и инфраструктуры. Сочетание цены и качества. При разработке концепции продукта гостинично-ресторанного бизнеса необходимо четко определить причины, благодаря которым новый продукт сможет не только позиционировать себя на рынке, но и удержать его определенную долю в дальнейшем. Концепция продукта РГ бизнеса включает в себя: Общую идею, цели и задачи РГ комплекса Изучение участников рынка РГ услуг и особенностей рынка Изучение конкурентной среды Анализ гостиничных услуг Описание основных потребительских групп Анализ территории, зонирование, предложения по использованию территории Анализ состава и распределения площадей различного назначения Анализ основных функционально-технологических параметров РГ комплекса Анализ размещения и организации - символики, ландшафта, внешнего освещения и подсветки всего комплекса Организация парковки для РГ комплекса. Перечень услуг, предоставляемый РГ комплексом Целевая аудитория РГ комплекса Маркетинговая стратегия

5.Содержание функций управления на предприятии ресторанно-гостиничного бизнеса Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.Рассматриваемые нами методы менеджмента применяются по отношению к трудовым коллективам в целом и отдельным работникам в частности. Такой подход связан с общей концепцией менеджмента как целенаправленного воздействия на управляемые объекты, в качестве которых выступают гостиничные предприятия, организации, объединения и коллективы трудящихся.Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.Направленность методов управления означает их ориентацию на определенный объект управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.д.).Содержание методов управления - это совокупность специфических приемов и способов воздействия.Организационная форма методов управления - способы воздействия на конкретно сложившуюся ситуацию. Воздействие может быть прямым (непосредственным) или косвенным (постановка задачи и создание стимулирующих условий).Методы управления :1) экономические;2) организационно-административные;3) социально-психологические.Экономические методы управления Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период. Речь идет об изменении системы материального стимулирования с учетом экономических интересов всех участников производственного процесса.Организационно-административные методы управления базируются на прямых директивных указаниях. Задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно-административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок работы в коллективе. Возможны три формы проявления организационно-административных методов:обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.);согласительные формы (консультация, разрешение компромиссов);рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение и т.п.).Все формы организационно-административных методов едины в одном: это прямые задания и распоряжения вышестоящих органов управления, которые направлены на соблюдение законов и постановлений, приказов и распоряжений руководителей в целях оптимизации производственных процессов.Организационно-административные методы от других методов отличает четкая адресность директив, обязательность выполнения распоряжений и указаний, невыполнение которых рассматривается как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взысканияВ практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения: вынужденным и внешне навязанным, которое сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";пассивным подчинением, для которого характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;осознанным, внутреннеобоснованным, которое удовлетворяет и руководителя, и подчиненного.

6.Требования к организационным структурам управления предприятий и организаций в гостинично-ресторанном бизнесе Организация структуры предприятий гостиничного хозяйства предусматривает разделение услуг на отдельные операции, а коллектив предприятия - на группы, отвечающие за отдельные участки обслуживания. Каждое предприятие гостиничного хозяйства имеет свою собственную организационную структуру, которая обеспечивает его деятельность. Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компа­нии индустрии гостеприимства и между ее работниками.Структура управления обеспечивает выполнение общих и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.Организационная структура регулирует : - разделение задач по отделениям и подразделениям; - их компетентность в решении определенных проблем; - общее взаимодействие этих элементов. Типы организационных структур управления: - линейная; - функциональная; - линейно-функциональная- матричная; - дивизиональная; - комбинированная.В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей, возможно принятие некомпетентных решений Функциональная организационная структура – основана на горизонтальном разделении труда. Управление осущ. через спец службы, укомплектованные специалистами Недостаток – нарушение единства распорядительности и ответственности за работу.Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Руководитель может советоваться со своим штабом и принять грамотное компетентное решение. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко. «+»: - обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников; - позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые); - способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.«-» : - структура жестка и с трудом реагирует на изменения; - образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласованиеДивизиональная структура управления. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически. Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается: - относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; - быстрая реакция на изменения рынка; - освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.«-»:- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; -.Матричная структура характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.Комбинированная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Требования к оргструктурам: 1. Направленность на достижение цели. § Баланс прав и обязанностей § Сбалансированность задач уровней менеджмента § Рациональное разделение труда между стр-ми подразделениями и уровнями менеджмента 2. Перспективность. Структура д.б. направлена на развитие организации и адаптацию к внешней среде.

Учебные вопросы 1. Действующие типы систем управления отелями в России 2. Гостиничные сети 3. Управляющие компании в индустрии гостепреимства. 4. Особенности сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства. 5. Франчайзинг в гостиничной индустрии. 2

Структурное многообразие типов, а также форм собствен ности российских отелей в условиях комбинирования российского и запад ного стилей организации и ведения бизнеса определяет различия в действу ющих на сегодняшний день системах управления в гостиничном бизнесе. В настоящее время вряд ли найдется хотя бы два отеля, руководство которых имело бы абсолютно схожие взгляды на вопросы управления персоналом, материальной базой гостиницы, технологическими процедурами обслужи вания, формирования маркетинговой и ценовой политики и т. п.

Основным критерием, влияющим на формирование характеристик систем управления отелем, является тип ме неджмента или, более точно, структура топ менеджмента. Таким образом, структура топ менеджмента может явиться признаком классификации су ществующих в современном гостиничном бизнесе систем управления. В гостиничной индус трии ожно выделить м следующие виды топ менеджмента: 1) иностранные управляющие компании и сетевые корпорации; 2) топ менеджмент гостиничных комплексов, назначаемый руковод ством рганизаций и структур, о в ведении и подчинении которых они нахо дятся; 3) совет директоров, выбираемый собранием акционеров гостиницы.

Каждому из названных типов менеджмента на практике соответствуют разные по структуре и эффективности системы управления. Это объясня ется в первую очередь различным происхождением самого менеджмента. Так, в первом случае - это профессиональные компании, имеющие большой опыт управления отелями в разных странах мира. Как правило, они работают с гостиницами по контракту управления и передают им уже нара ботанные ехнологии управления, а также каналы т продаж и бронирования.

Во втором случае формирование топ менеджмента начинается с назначе ния вышестоящей организацией первого руководителя гостиницы. С ним подписывается контракт, и в дальнейшем он сам формирует собственную ко манду менеджеров, определяет политику управления. И хотя влияние выше стоящих структур на управление ведомственными гостиницами нельзя недо оценивать (контроль над доходностью, рентабельностью, расходованием средств), эффективность управления гостиницей зависит именно от личных качеств, уровня профессионализма и опыта ее первого руководителя. 7

Третий тип менеджмента - это совет директоров (правление), избираемый акционерами гостиницы. Директор назначается для оперативного управления гостиницей, решения же по важнейшим вопросам, касающимся, например, стратегического управления гостиницей, распределения прибыли и т. п. , при нимаются коллегиально на регулярных заседаниях правления.

Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента - это системы управления высококлассными международными оте лями уровня 4- 5 звезд, например «Ритц Карлтон Москва» , «Балчуг Кем пински» , отели «Мариотт» , «Шератон Палас» , «Ренессанс» , «Рэдиссон Славян ская» , «Холидей Инн» , «Новотель» . Системы управления гостиницами данной группы могут быть условно поделены еще на две подгруппы - иностранные системы управления гости ницами, ходящими в в состав международных гостиничных цепей, и ино странные системы управления независимыми отелями. Основными фор мами собственности гостиничных предприятий данной системы управления могут являться совместные предприятия (СП) с участием иностранного ка питала, управляемые иностранным менеджментом, а также приватизиро ванные (АО, ООО, ЗАО) и частные гостиницы с наемным иностранным ме неджментом.

К группе систем управления гостиницами ведомственного подчинения, нахо дящимися в ведении государственных структур, министерств и ведомств, корпораций и аэропортов, иностранных посольств и т. п. , следует отнести гостиницы «Золотое кольцо» , «Президент отель» , «Арбат» , гос тиницы ри иностранных посольствах и др. п В данной группе систем управления все гостиницы можно также разде лить на две подгруппы - системы управления гостиницами, находящимися в ведении государственных структур (правительства Москвы, Управления делами Президента РФ, министерств и ведомств, посольств), и системы управления гостиницами, находящимися в ведении корпоративных струк тур - компаний, заводов, аэропортов и т. д. Основными формами собственности гостиниц ведомственного подчине ния могут являться государственная собственность, муни ципальная обственность, собственность других государств. с

К группе систем управления приватизированными (акционерными) - АО, ООО, ЗАО, а также частными гостиницами, находящимися в собственности российских юридических или физических лиц (владельцев), относятся сис темы управления, например, гостиницами «Космос» , «Украина» , «Пекин» , «Байкал» , «Заря» , «Паллада» , «Алроса» , «Альфа» , «Белград» , «Орленок» и др. Большинство отелей имеют систему управления, характерную для прива тизированных гостиниц. Гостиницы же с иностранной системой управления имеют небольшую долю на рынке. Дальнейший анализ систем управления удобно проводить на основе вы деления элементов систем управления и их последовательного сравнения между собой.

Отметим, что при выборе сравниваемых эле ментов управления учитывалась, во первых, необходимость всестороннего анализа систем управления, а во вторых, тот факт, что выбранный элемент должен быть сравним в рамках рассматриваемых типов гостиничных пред приятий. Например, включение такого элемента, как позиционирование гостиницы, было бы некорректно, так как позиционирование каждой кон кретной гостиницы зависит в первую очередь от ее индивидуальных особен ностей (классности, категорийности, местоположения) и не может опреде ляться лишь отнесением к тому или иному типу гостиничных предприятий. Рассмотрим основные цели, характерные особенности функционирования, а также преимущества и недостатки каждой из рассматриваемых систем управления.

1. 1. Системы управления оте лями с присутствием иностранного менеджмента Главной целью построения и функционирования систем управления оте лями с присутствием иностранного менеджмента является стремление под держивать имидж западного стандарта обслуживания. На этом принципе основываются стратегия и тактика ведения бизнеса иностранными гости ничными компаниями, что находит свое отражение в поддержании высоких стандартов обслуживания и содержании материально технической базы в соответствии с принятыми в рамках данной гостиничной цепи правилами, стремлении удержать свой продукт в верхнем ценовом сегменте, в использовании специ альных етодик подбора кадров и м контроля качества, непрерывном совер шенствовании и расширении номенклатуры услуг, использовании программ поощрения постоянных клиентов гостиницы и т. п. Гостиницы рассматриваемого типа систем управления характеризуются: проведением агрессивной маркетинговой политики, применением всего спектра инструментов продвижения услуг на рынок, максимальным исполь зованием аналов сбыта и конкурентных преимуществ к сетевых структур. Максимизация дохода данных гостиниц осуществляется за счет применения самых современных инструментов менеджмента доходов, позволяющих управлять спросом через изменение параметров и структуры предложения и основанных на анализе и прогнозе параметров спроса.

Основными преимуществами рассматриваемого типа систем управления являются: международная известность бренда; наличие дополнительного канала бронирования; разветвленная система продаж на международных рынках; финансирование; единое управление и общий персонал; экономия на масштабе производства; возможности инвестирования в высококвалифицированный персонал; жесткая система контроля и мониторинга всех процедур обслуживания, минимизирующая возможные сбои в работе; широкий спектр неценовых методов привлечения и удержания клиентов.

К основным недостаткам иностранных систем управления относятся: необходимость следования стандартным правилам и процедурам, уста новленным для всех предприятий в рамках гостиничной сети; отсутствие гибкости в вопросах снижения цены даже в случае разумной необходимости; отсутствие выраженной индивидуальности среди отелей в рамках одной цепи, копирование стилей руководства, процедур обслуживания, интерь ера; желание добиться максимального финансового результата со стороны руководства часто приводит к проблеме недофинансирования новых раз работок, ремонта и обновления материально технической базы; относительно долгий карьерный рост в рамках цепи.

1. 2. Системы управления гостиниц ведомственного подчинения Основным назначением гостиниц ведомственного подчинения является обслуживание нужд тех структур, в ведении которых они на ходятся. анный тип систем управления ориентирован прежде всего на Д поддержание финансовой устой чивости гостиничного предприятия. Финансово устойчивая ведомственная гостиница позволяет, во первых, оправдывать свое основное назначение, а во вторых, получать стабильные доходы в объеме, достаточном для попол нения бюджетов вышестоящих структур. При этом финансовая устойчи вость остиницы может достигаться г двумя способами: за счет относительно эффективного управления, когда гостиница явля ется самоокупаемой, т. е. зарабатывает достаточно средств для выполне ния своих текущих и долгосрочных обязательств; за счет бюджетных дотаций вышестоящих структур - в этом случае гос тиница ожет работать в убыток и вынуждена прибегать к финансовой м помощи вышестоящих структур. В связи с этим основным критерием оценки эффективности систем управления ведомственными гостиницами является принцип самоокупа емост и.

1. 3. Системы управления приватизированными (частными) отелями ориенти рованы в первую очередь на максимизацию прибыли в текущем периоде. Низкий уровень цен приватизированных гостиниц не позволяет им вклады вать редства с в развитие и реконструкцию материально технической базы, поэтому основным критерием эффективности управления акционерной гостиницей является рост доходности на акцию. На рынке гостиницы рас сматриваемой истемы управления, с как правило, представлены в среднем ценовом сегменте, занимают определенную нишу и ориентированы на об служивание онкретного к сегмента рынка - российских и иностранных ту ристов, оссийских р предпринимателей малого бизнеса или рынка конгрессного туризма. Имея возможность распоряжаться собственными средствам и, в отличие от ведомственных гостиниц, приватизированные гостиницы мо гут диверсифицировать свой бизнес, вкладывая деньги в смежные и при быльные сферы - открытие ночного клуба, кинотеатра и т. д.

К преимуществам рассматриваемого типа систем управления можно от нести: ориентацию на финансовый результат; коллегиальность управления, что способствует повышению профессио нализма принимаемых решений; самостоятельность в распоряжении собственными средствами, возмож ность диверсификации бизнеса; возможность привлечения дополнительного капитала путем выпуска и размещения на рынке акций. Среди основных недостатков систем управления приватизированными гостиницами можно назвать следующие: ориентация на прибыль может иногда приводить к неоправданной эко номии средств гостиницы, отсутствию программ финансирования капи тального ремонта и реконструкции здания и оборудования, отражаться на качестве обслуживания; существует угроза осуществления управления в основном сквозь призму краткосрочных целей и задач.

Заключительным этапом исследования действующих систем управления в современном гостиничном бизнесе явился анализ позиционирования со ответствующих отелей в соответствии с критериями «финансовая устойчи вость качество - обслуживания» . Для оценки финансового состоя ния рассматриваемых гостиничных комплексов был проведен анализ, осно вой которого явились основные формы финансовой отчетности: годовой баланс, отчет о финансовых результатах и отчет о движении денежных средств. В ходе проведения финансового анализа был рассчитан сводный показатель финансового состояния каждого предприятия.

Гостиничная сеть (цепь) группа гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства сетью, характеризую щихся узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, дизайном независимо от города, страны располо жения гостиницы. Обычно выделяют следующую классификацию гостиничных сетей: международные (гостиницы размещены более, чем в одной стране); национальные (гостиницы размещены на территории одной страны); локальные (гостиницы размещены в одном регионе, напри мер, в Московском регионе).

Гостиницы объединяются в цепи на различных правовых и экономических условиях, с сохранением большей или меньшей хозяйственной самостоятельности. Входящие в цепь гостиницы не обязательно являются ее собственностью. Более того, доля собственных отелей в них имеет тенденцию к уменьшению. Гос тиницы меют своих владельцев, а участие в цепи и закрепляется договорами аренды, франшизы и контрактами на управление. В связи с этим в составе цепи, помимо полноправных членов, в большинстве случаев имеются ассоциированные члены, прини мающие участие в бизнесе на основе договоров. В США 90% всех гостиниц объединены в цепи, в Европе - 20%. На долю гостиничных цепей приходится сегодня более 7 миллионов номеров из почти 13 миллионов, т. е. более поло вины гостиничных номеров в мире. Причина такого их быстрого роста - их эффективность. По экспертной оценке, сетевой бренд увеличивает рыночную стоимость гостиничного бизнеса в среднем на 30%.

Основные характеристики гостиничной сети: узнаваемая марка; строгое соблюдение фирменных ценностей; одинаковые наименования услуг; одинаковый уровень качества обслуживания и размещения (корпоративные стандарты); одинаковый архитектурный дизайн независимо от располо жения гостиницы. Следует отметить, что не все указанные параметры выполня ются о всех гостиничных сетях. Иногда руководство в гостинич ной сети намеренно идет на отклонение от корпоративных стандартов. Так, многие дизайнеры и архитекторы все же говорят о том, что в последние несколько лет тенденция универсальности пала изживать себя и ей на смену приходит идея индивидуализации.

Как показывает практика, сеть наиболее эффективный способ ведения хозяйства в гостиничном бизнесе. Эффективность гостиничных сетей обусловливается следующими факторами: возможностью извлекать выгоду из экономии, обусловлен ной эффектом масштаба, благодаря предоставлению услуг из централизованного источника (маркетинг, закупки и бухгалтерский учет, управление персоналом); обеспечением одинакового уровня качества во всех сетевых гостиницах за счет использования общих стандартов каче ства; централизованным обучением персонала и, как следствие всего этого, повышением производительности труда.

Статистика говорит о том, что входящие в цепь отели имеют на 60% больше средний доход и на 8% больше загрузку, чем са мостоятельные предприятия. Основная проблема, с которой сталкиваются при работе сете вые остиницы, - это разрыв связей между г отдельными гости ницами и главным офисом. Это может быть вызвано различия ми в стиле и культуре руководства между отдельной гостиницей и группой в целом или разногласиями между центром и гости ницей по конкретному вопросу. Это разногласие иногда может превратиться в неприкрытую враждебность со стороны менедже ров и персонала в гостинице по отношению к руководящему персоналу группы.

Управляющие компании в гостиничном бизнесе специализированная организация, оказывающая профессиональ ныеуслуги по управлению гостиницами. Различают независимую управляющую компанию и компа нию, управляющую гостиничной сетью. Независимая управляющая компания обычно имеет дело с не схожим гостиничным продуктом, представленным отелями раз личного уровня обслуживания и связанными (или не связанны ми) франчайзинговыми отношениями с другой компанией. В этом случае владелец гостиницы оплачивает услуги как управ ляющей компании, так и франчайзинговой - за использование ее торговой марки.

Компания, управляющая гостиничной сетью, в основном имеет дело только с гостиничной недвижимостью, объединенной еди ной торговой маркой, как, например, Ritz - Carlton. В таком случае владелец гостиницы выплачивает управляющей компании гонорары за услуги управления, а также за предоставление ряда иных услуг, в том числе за использование торговой маркой. Есть управляющие компании, которые оказывают профес сиональные услуги в области управления гостиницами, заклю чившими договор франчайзинга с международными гостинич ными сетями.

Услуги, оказываемые управляющими компаниями в гости ничном бизнесе: q планирование, проектирование новых гостиничных ком плексов, реконструкция существующих предприятий; q оперативное управление гостиничными комплексами в це лом или отдельными направлениями деятельности; q управление загрузкой номеров гостиничных комплексов; q контроль бизнес процессов в гостиничном комплексе; q разработка финансово отчетных систем с учетом особенно стей гостиничного бизнеса.

Формы взаимодействия управляющей компании и собственника гостиничного комплекса могут быть различными: аренда комплекса; управление комплексом за определенную плату (процент от выручки или прибыли); оказание консультационных услуг по совершенствованию управления предприятием и т. п. В случае, если гостиница переходит в оперативное управле ние управляющей компании, собственник бизнеса заключает с ней контракт на управление. Контракты на управление предполагают передачу оператив ного контроля над организацией или предприятием или какой то фазе ее деятельности специалистам другой компании за опреде ленную плату. Такие соглашения могут касаться управления пре доставлением гостиничных услуг, кадрами, маркетинга или фи нансового управления.

Оплата услуг управляющей компании в гостиничном бизнесе может иметь разные формы: проценты от объема продаж или прибыли, разовые вознаграждения и т. д. В содержание контрактов на управление включены, как пра вило, следующие основные положения: наделение управляющей компании правом управления предприятием; возложение на собственника всех расходов по различным операциям, а также всех финансовых и оперативных рис ков, вытекающих из его права собственности; защита или освобождение управляющей компании от от ветственности за любые действия, за исключением тех, ко торые совершены с умыслом или в результате грубой неос торожности; срок управления собственностью организаций индустрии туризма; управленческое вознаграждение, размер которого опреде ляется сходя из размера валового дохода или чистой и при были; условия возобновления контракта; условия прекращения контракта.

Существуют как минимум четыре варианта прекращения кон тракта, дающие преимущества либо собственнику, либо управ ляющей компании: если одна из сторон не выполняет условия контракта в те чение законодательно установленного времени с момента уведомления о выявленных нарушениях, сделанных другой стороной; если одна из сторон признается банкротом либо передает имущество кредиторам за долги; если одна из сторон становится причиной приостановле ния или отзыва лицензии на право осуществления органи зацией соответствующих функций; контракт может быть прекращен по обоюдному желанию.

Преимущества и недостатки управления по контракту для собственника предприятия и для управляющей компании Для собственника предприятия гостиничной индустрии Для управляющей компании Преимущества Повышение эффективности бизнеса Получения дохода за счет данного за счет использования услуг вида бизнеса. профессионалом. В случае успешной деятельности - Максимизация прибыли за вычетом повы шение имиджа и узнаваемости управ ленческого вознаграждения за компании счет повыше ния эффективности управления финансовы ми потоками. Право выбора управляющей компании Недостатки Отсутствие оперативного контроля Ограничение дохода суммой Максимальный риск и управленче скоговознаграждения необходимость вы платы Большая зависимость от управленческого вознаграждения финансового поло женияпредприятия Отсутствие права вмешиваться в Прекращение деятельности, потеря процесс управления дохода по окончании (истечении) Трудности с расторжением срока контракта (в случае долгосрочного контракта невозобновления контракта)

Предпринимательская сеть - это множество агентов, которые институционально независимы, но производят действия и/или контролируют ресурсы, которые взаимосвязаны. Более того, су ществует соглашение между агентами о подобном рыночном взаимодействии. Это определение отражает два важных момента в деятельно сти сетей: независимость входящих в сеть предприятий; совместную деятельность на основе договоренностей.

К функциям управления предпринимательской сетью (ПС) от носятся: разработка стратегических целей сети и стратегий поведе ния ее агентов; оптимальное комбинирование факторов производства и оказания услуг в сети посредством моделирования техноло гических цепочек; разработка принципов распределения совокупной добав ленной стоимости, созданной в ПС; разработка долгосрочных и краткосрочных планов совмест ной деятельности агентов ПС; разработка единой кредитной, инвестиционной и иннова ционной политики; внешнеэкономическое и внутринациональное представи тельство сети;

К функциям управления предпринимательской сетью (ПС) от носятся (продолжение): снижение эффекта неопределенности и повышение воз можности контроля внешнего окружения; проведение единой закупочной, сбытовой и ассортиментной политики; снижение транзакционных издержек; определение масштабов и направлений инвестиций, форм реструктуризации предприятий, продуктовой специализа ции входящих в группу предприятий; кредитование за счет средств партнеров по бизнесу; формирование этических основ бизнеса в соответствии с императивами информационной экономики.

Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве Первая модель, связана с именем швейцарского предпринимателя, Цезаря Ритца, который начал свою карьеру в 1898 г. менеджером гостиницы «Савой» в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции изысканности и аристократизма («Палас Отель» г. Москва). Особенности модели: q неповторимость интерьера и стиля обслуживания; q ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста; q неповторимость, непохожесть на другие гостиницы; q расположение в средних городах и исторически культурных центрах. В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет с мирового рынка сошло более 2 млн. гостиничных номеров в стиле «Палас» .

Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве Во второй модели большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента сочетается с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы. Основные требования: q единство стиля, архитектуры, интерьера; q единство обозначений и внешней информации; q просторный и функциональный холл; q автоматизация сервиса на всех предприятиях цепи; q номера, предоставляемые для постоянных клиентов; q завтрак шведский стол; q наличие конференц холла; q гибкая система тарифов; q единое управление, маркетинг и служба коммуникаций; q возможность карьерного роста для сотрудников; q собственные строительные, ремонтные предприятия и учебные курсы; q работа с постоянным сектором клиентуры; q расположение в различных странах, в зависимости от концепции. Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50% гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово экономическими империями, управляемыми одним собственником головным холдингом.

Суть соглашения о франчайзинге состоит в том, что головная фирма заключает договор с организацией о предос тавлениией исключительного права на реализацию услуг под торговой маркой головной компании, т. е. небольшая и ма лоизвестная гостиница включается в сбытовую сеть известной гостиничной цепи, что расширяет возможности последней кон тролировать рынки с минимальными затратами.

Франчайзинг вид предпринимательской деятельности, ос нованный на договоре, согласно которому франчайзер передает франчайзи права на пользование его торговой маркой на плат ной основе (франчайзинговые платежи). Франчайзи (пользователь, франшизодержатель, франчайзо получатель) - компания, получающая права на использование торговой марки франчайзера и пере дающая плату за ее использование франчайзи. Франчайзер (франшизодатель, правооблада тель) - компания, имеющая известную торговую марку, пере дающая права на использование торговой марки франчайзи и взымающая плату за ее использование с франчайзи.

Франшиза - это контракт, в котором выраже ны условия ведения бизнеса с правом возмездного использова ния оргового имени и фирменных технологий т франчайзера. Под франшизой также понимается полная бизнес технология, франчайзинговый пакет. Франчайзинговые платежи все отчисления (платежи) фран чайзи (пользователя) франчайзеру (правообладателю). В соответ ствии принятой в России с классификацией и правилами бух галтерского учета можно разделить: q на разовые, первоначальные единовременные платежи q на периодические отчисления 50

Типология видов франчайзинга Вид франчайзинга Содержание 1. Товарный франчайзинг Предоставление франчайзи права реализации товара под торговым знаком франчайзера, производимого либо маркированного фран чайзером 2. Производственный франчайзинг Получение франчайзи права производить и реализовывать товары под торговым знаком франчайзера 3. Деловой франчайзинг Франчайзи создает и развивает бизнес по мо дели и при участии франчайзера с использо ваниемего технологий, ноу хау, товарного знака и опыта предпринимательства (сфера обслуживания, обучения, общественного питания) Франчайзи оперирует не отдельным предпри ятием, а их сетью с использованием наемных менеджеров Способ расширения сети, при котором само стоятельное предприятие присоединяется к сети одного из франчайзеров 4. Корпоративный франчайзинг 5. Конверсионный франчайзинг 6. Районный франчайзинг Франчайзи получает право осуществлять свои операции в рамках определенного района в соответствии с оговоренным количеством предприятий и графиком их открытия 7. Субфранчайзинг Получатель генеральной франшизы получает право в качестве франчайзера заключать до говоры с новыми франчайзи 8. Сервисный франчайзинг Основным товаром является услуга. (По мнению А. В. Рыковой - сочетание товар ного и производственного франчайзинга, хотя правильней говорить о товарном франчайзин ге, ибо услуга - разновидность товара) 9. Франчайзинг бизнес формата Комплексный вид франчайзинга

Флагманом отечественного франчайзинга остается сектор рознич ной орговли - в нем задействовано свыше 30% от общего т числа франчайзеров в России и более 35% российских франчайзи. На втором месте - сектор общественного питания (27% франчайзеров и 22% франчайзи). Замыкает тройку лидеров сфера услуг - 12% фран чайзеров и 6% франчайзи. 1 В среднем по России на одного франчайзера приходится около 6 франчайзи. Больше половины систем можно отнести к небольшим (по классификации журнала Economist к таковым относятся системы с ме нее чем 30 точками). 28% франшиз принадлежат крупным предпри ятиям, насчитывающим более 100 операторов. В целом существует тен денция к укрупнению франчайзинговых систем. Свыше 97% операторов работает со стационарных точек. Количе ство мобильных и надомных франчайзи невелико. Около 60% фран чайзеров применяют мастер франшизу (тип соглашения, при котором права на заключение франшизных соглашений переходят к франчайзи, который в таком случае становится мастер франчайзи).

В России при создании гостиниц, принадлежащих мировым гости ничным цепям, наиболее распространен франчайзинговый договор, предусматривающий продажу лицензии на использование торговой марки и прав на участие в системах сбыта и маркетинга сети: отель «Националь» (сеть «Le Royal Meridien»); московские гостиницы «Мар риотт Ройял» , «Марриотт Грандъ» , «Тверская» (сеть «Marriott»); отель «Холидэй Инн Виноградово» (сеть «Holiday»). При данной форме со трудничества мировая гостиничная сеть не занимается вопросами ме неджмента отдельно взятой гостинице. Так, в например, три москов ских теля сети «Marriott» управляются о компанией «Interstate» , а гос тиница «Националь» является муниципальным предприятием.


Темы докладов 1. Типы систем управления отелями в Росси 2. Классификация гостиничных цепей. 3. Особенности сетевого бизнеса в индустрии гостеприимства. 4. Франчайзинг в гостиничной индустрии. 58

Гостиничный бизнес - сфера, в которой большая процентная часть успешности зависит от эффективности управления. Сегодняшняя ситуация в гостиничном деле России претерпевает серьезные качественные изменения. На фоне стремительного роста этой экономической зоны предприниматели и топ-менеджеры изучают опыт зарубежных коллег, отличившихся изобретательностью и добротной логикой в решении тех или иных сложных вопросов, накладывают на действительность и получают более или менее успешные результаты. В этой статье читайте о том, как наладить эффективное управление гостиничным бизнесом .

Основы управление гостиничным бизнесом

Гостиничное дело, словно человеческий организм — сложнейшая структура, в которой каждый из органов должен четко знать свое дело и незаметно для головного администратора выполнять свои функции. Это сложная система мер, позволяющая досконально мониторить, организовывать слаженное взаимодействие и корректировать политику в случае необходимости.

Данный вид бизнеса для России не новый, однако, в настоящее время еще сильно отстающий от стандартов известных западных сетей. Сегодня гостиничный бизнес в стране развивается с колоссальной скоростью, благодаря участившимся массовым мероприятиям мирового масштаба на территории РФ, а также нестабильности ситуации в любимых курортах туристов. Темпы роста достигают 60% в некоторых регионах, таких как Крым, Краснодарский край и крупных мегаполисах. Наблюдается серьезная кадровая нехватка, а также недостаточный уровень квалификации у рабочих гостиничной отрасли.

Кадровый вопрос стоит ребром не только в нашей стране. В западных странах также наблюдается нехватка квалифицированных специалистов, но это связано рассредоточением отличных кадров в уже существующих гостиничных сетях и небольших отелях. Однако развитые страны применяют систему управления гостиничным и ресторанным бизнесом, который только делает свои первые шаги на территории России. Приведем наиболее распространенные виды управления в Европе:

  1. Гостиничные сети. Эта система подразумевает под собой передачу права управления хозяйством в опытные руки успешно функционирующей гостиничной сети. Условия различны от случая к случаю. Франшиза, например, предполагает, по сути, полное внедрение политики сети, принятие ее норм и правил, рекламной кампании и пр.
  2. Маркетинговая сеть. В данном случае владелец гостиничного бизнеса продолжает по своему разумению управлять отелем, отдавая право привлечения клиентов сети, осуществляющей бронирование. Владелец обязан отдавать часть выручки за каждого привлеченного клиента. В нашей стране в последние годы внедрили данную систему, подключаться к которой стремятся все больше отельеров.
  3. Сторонние управляющие. Это управляющая компания людей, специализирующихся на ведении гостиничного бизнеса. Обычно такие фирмы берут в управление несколько объектов. Богатое портфолио и обширный опыт в узкой специализации обеспечивает такие компании большим количеством гостиниц, владельцы которых лишь «снимают сливки» со своих инвестиций.

Понятно, что гостиничный бизнес Европы – стабильная сфера, вложения в которых оправдывают ожидания инвесторов всего мира. В настоящее время часть государств Евросоюза переживает некоторые потрясения из-за трагических случаев в последние годы. Но эти случаи относятся к форс-мажорным обстоятельствам, от которых не защищен никто и ни в одной из сфер экономики.

С конца 90х – начала 2000-х годов в стране открывались кафедры, обучающие будущих специалистов гостиничной отрасли. Однако в связи с недостаточным количеством мест для практики и трудоустройства, данная специализация не отличалась перспективностью. А тот небольшой процент людей, которые смогли устроиться по специальности, как правило, не стремился повышать квалификацию. Сегодня внутренний туризм в стране претерпевает такие грандиозные изменения, что резкий недостаток кадров стал основной головной болью предпринимателей.

Если вопрос о подборе персонала для уборки территории, охраны и осуществления общественного питания решается относительно просто, то найти достойного управляющего сегодня – огромное везение. Либо такому управленцу необходимо предложить те условия, которые побудят его взяться за новый проект.

Можно ли воспитать хорошего управленца? В своих докладах и статьях профессионалы гостиничной отрасли сходятся во мнениях, что хорошего топ-менеджера можно и нужно воспитывать. Именно человек, прошедший путь от простого работника до руководителя, досконально знает устройства сферы гостеприимства. У него есть понимание, каким образом организовать рабочие процессы, удовлетворяя потребности и гостей, и самих работников.

Все методы управления можно условно разделить на: экономические, организационно-административные и психологические. Наилучший эффект дает грамотное сочетание этих факторов.

Экономическое стимулирование работников предполагает акцент на финансовых потребностях как клиентов, так и работников гостиницы. Воздействие при помощи зависимости уровня заработной платы, бонусов, штрафов и возможности получить льготный кредит в организации является эффективным методом стимуляции отменного уровня исполнения обязанностей.

Организационно-административные рычаги управления бизнесом построены на заключении трудовых договоров, разнообразии нормативных актов, инструкций, приказов и четком следовании им. Правовые отношения – основа основ в управлении гостиницей любого уровня. Крупные гостиничные сети постоянно тратят большое количество времени и сил на разработку и совершенствование распоряжений и инструкций. Множество нормативов, положений и правил в гостиничном бизнесе, безусловно, требует времени на обучение персонала, его экзаменацию и повышение квалификации. Однако все эти меры направлены на обеспечение слаженной работы всех механизмов, четкое следование нормативным документам, беспрекословное подчинение руководящим звеньям и воспитывает дисциплину. Сегодня трудно представить крупную сеть, оказывающую любой вид услуг, без применения подобной политики.

Социально-психологические методы управления направлены на гармоничное существование рабочего персонала внутри коллектива, а также на совершенствование уровня прямого контакта с клиентами. По сути, все меры данного вида направлены на построение особенных взаимоотношений в коллективе, способствующих создание благополучной атмосферы. Психологическое удовлетворение от работы является залогом доброжелательного отношения к клиентам, что, зачастую, является одним из самых слабых мест гостиничного бизнеса в России. В качестве психологически стимулирующих мероприятий крупнейшие компании, демонстрирующие немалые успехи отрасли гостеприимства, используют множество действенных методов, по сути перенятых у западных коллег. К их числу относятся корпоративные праздники, социальные тренинги, наличие штатных психологов и пр.

В нашей стране делаются лишь первые шаги по организации развитой системы управления гостиничным бизнесом. Несмотря на серьезное отставание уровня сервиса (являющегося, по сути, следствием недостатков в системе управления, о которых мы все прекрасно знаем), есть у российского сценария отличное преимущество: возможность изучать и применять опыт зарубежных коллег, добившихся успеха в гостиничном деле.


Введение 2

РАЗДЕЛ 1. Теоретические основы организационных структур 4

1.1. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства 4

1.2. Типы организационных структур 7

РАЗДЕЛ 2. Характеристика гостиницы «Русский Дворик» 14

РАЗДЕЛ 3. Организационная структура гостиницы 22

3.1. Основные службы гостиницы 22

3.2. Методы оптимизации организационной структуры 28

Заключение 38

Список использованной литературы 40

Приложение 1 42

Приложение 2 44

Введение

Исторически до начала прошлого века в мировом гостиничном хозяйстве доминировала европейская классическая модель, которая строилась вокруг двух важных управленческих должностей – метродотеля и шеф-повара. Первый являлся лицом, следящим за взаимодействием между персоналом отеля и гостями, чтобы обслуживание последних протекало должным образом, быстро и в соответствии с политикой отеля. А второй являлся хозяином кухни и руководил процессом выбора и подготовки блюд, предлагаемых гостиницей.

В наши дни в маленьких гостиницах обычно мало существует проблем связанных с организационной структурой. Распределение задач, определение полномочий и обязанностей, а также взаимоотношения между членами предприятия можно построить на персональной и неформальной основе. Но большинство гостиниц требуют какую-нибудь структуру, с помощью которой межличностные отношения разделяются и координируются. В крупных гостиницах существует необходимость в аккуратно составленной и целеустремленной организационной структуре.

Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее местоположением, спецификой гостей и другими факторами. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого ее работника. Но это не мешает определить основные службы, имеющиеся в любой гостинице:

Служба управления номерным фондом (отдел обслуживания гостей);

Служба общественного питания;

Административная служба;

Коммерческая служба;

Инженерные (технические службы);

Вспомогательные и дополнительные службы.

В независимости от факторов, влияющих на размер гостиничного предприятия и состав его структуры, существует понятие «гостевого (или технологического) цикла», который определяет минимальный набор служб гостиницы, необходимых для производства и реализации качественного гостиничного продукта.

Актуальность и значимость темы работы состоит в том, что в современных условиях туристского бизнеса и экономической интеграции Российской Федерации вопросы индустрии гостеприимства являются значимыми для экономики страны. Поэтому разработка методики исследования систем управления в гостиничных комплексах носит практическую значимость для развития экономики России в целом на теперешнем этапе ее развития, когда необходимо новое осмысление понятия менеджмента и его функций. Изучение вопросов гостиничной индустрии в целом, и деятельности отдельных гостиничных предприятий города Москвы в частности, является практически значимым и актуальным.

Целью данной работы является изучение и анализ вопросов, касающихся методов управления на предприятиях гостиничного типа.

Объектом исследования в данной курсовой работе выступает гостиница «Русский Дворик».

В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы:

Структура управления гостиницами, типы организационных структур;

Характеристика организационно-хозяйственной деятельности объекта исследования;

Анализ его организационно-правовой формы;

Анализ структуры аппарата управления;

Экономические показатели хозяйственной деятельности;

Анализ основных служб гостиницы;

Изучение методов оптимизации организационной структуры.

Похожие работы:

  • Управление персоналом в гостиничном бизнесе

    Курсовая работа >> Менеджмент

    Анализ методов управления персоналом в гостиничном бизнесе Теоретические основы управления трудовыми ресурсами. Персонал – коллектив работников с определенной структурой ...

  • Организационная структура управления развития производства

    Курсовая работа >> Менеджмент

    ... управления (принципах, функциях, методах , структуре ... делом, гостиничным бизнесом и... сети ресторанов « ... управления персоналом торгового предприятия . Основной целью управления численностью и составом персонала компании является оптимизация ...

  • Анализ эффективности деятельности ООО "Боско-кафе" и разработка предложений по ее повышению

    Курсовая работа >> Финансовые науки

    1. Особенности управления бизнеса и методика анализа его эффективности 1.1 Особенности бизнеса и их влияние на организацию управления предприятием ...

  • Менеджмент в ресторанном бизнесе на примере клуба "Lounge Bar Di Wang"

    Дипломная работа >> Менеджмент

    И особенности управления ресторанного типа 1.2 Проектирование структуры управления предприятием ресторанного типа 1.3 Структура кадров в управлении предприятием ресторанного типа 2. Менеджмент в ресторанном бизнесе на примере...

  • Методы оценки персонала в гостиничном хозяйстве

    Реферат >> Менеджмент

    И предоставляемыми услугами, переходим к изучению структуры управления предприятием . 2.2 структура управления ОАО "Акмолатурист" структура характеризуется распределением целей и задач...

  • 8.2. Основные модели организации сетевого бизнеса в гостиничном хозяйстве

    В организационной структуре управления гостиницами в мировой гостиничной индустрии с 50-х гг. утвердились три основные модели организации гостиничного дела.

    Первая модель, связана с именем швейцарского предпринимателя, Цезаря Ритца, который начал свою карьеру в 1898 г. менеджером гостиницы "Савой" в Лондоне (независимая гостиница). Многие престижные отели мира носят его имя. Составляющие: европейские традиции изысканности и аристократизма ("Палас-Отель" г. Москва).

    Особенности модели:

    Неповторимость интерьера и стиля обслуживания;
    - ограниченный штат сотрудников с невозможностью профессионального роста;
    - неповторимость, непохожесть на другие гостиницы;
    - расположение в средних городах и исторически-культурных центрах. В настоящее время эта модель переживает кризис: за последние 25 лет

    С мирового рынка сошло более 2 млн гостиничных номеров в стиле "Палас". Вторая модель ассоциируется с именем американского предпринимателя Кемонса Уилсона (1927 г., цепь гостиниц "Holiday Inn"), где особое внимание делается на большую гибкость в удовлетворении потребностей клиента в сочетании с поддержанием достаточно высоких стандартов обслуживания. Значительное внимание уделяется интерьеру гостиницы, начиная с холла. Основные требования:

    Единство стиля, архитектуры, интерьера;
    - единство обозначений и внешней информации;
    - просторный и функциональный холл;
    - автоматизация сервиса на всех предприятиях цепи;
    - номера, предоставляемые для постоянных клиентов;
    - завтрак - шведский стол;
    - наличие конференц-холла;
    - гибкая система тарифов;
    - единое управление, маркетинг и служба коммуникаций;
    - возможность карьерного роста для сотрудников;
    - собственные строительные, ремонтные предприятия и учебные курсы;
    - работа с постоянным сектором клиентуры;
    - расположение в различных странах, в зависимости от концепции.

    Под контролем гостиничных цепей, построенных по второй модели, находится более 50 % гостиничных номеров в мире. Такие цепи являются, по сути, финансово-экономическими империями, управляемыми одним собственником - головным холдингом.

    К третьей модели можно отнести добровольные гостиничные цепочки - консорциумы ("Best Western", "Romantic Hotels" и др.) - под единой маркой объединяют гостиницы по каким-либо однородным признакам, выдерживающие определенные стандарты и наборы услуг, независимо от страны нахождения. Гостиницы - члены платят взносы в единый фонд, который расходится на объединенную рекламную и маркетинговую деятельность, продвижение продукта и т. д. При этом полностью сохраняется их финансово-экономическая и управленческая самостоятельность. По сути дела, эти цепи представляют что-то вроде ассоциации гостиниц, объединенных единым договором.

    Возможно сочетание второй и третьей модели (цепь гостиниц "Accor"). При вступлении в цепь гостиница не обязательно должна стать её собственностью. В этом случае, согласно договору, заключенному гостиничной цепью (франшизодателем) и вступающими в цепь независимыми гостиницами, последним предоставляется право использовать в коммерческих целях фирменный знак цепи, техническую и коммерческую информацию, информационные системы бронирования, техническую помощь, обучение персонала и другие возможности, находящиеся у франшизодателя. Франшизное предприятие выплачивает за это компенсацию.

    Входящие в цепь отели имеют на 60 % больше среднего дохода и на 8 % большую заполняемость, чем самостоятельные предприятия.

    Отдельные цепи гостиниц могут ориентироваться на определенную клиентуру. По этому принципу можно выделить гостиничные концепции цепей.


    Рекомендуем также