Деятельность служб по управлению персоналом. Служба управления персоналом организации. Качественный состав службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом – совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

6.1.1. Функции управления персоналом

Функции управления персоналом – это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).

Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).

Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

Обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

Оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

Развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

Таблица 6

Типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Задачи службы управления персоналом формулируются согласно основной цели ее деятельности и, как правило, закрепляются в Положении об этом подразделении (отделе). Цель службы: обеспечение организации работниками, способными реализовать организационную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе. В укрупненном варианте задачи службы сводятся к следующему: – разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с современными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов; – формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия организационных решений по вопросам управления персоналом; – обеспечение безопасных условий достойного труда, адаптации в организации, мотивации и развития персонала организации. Функции службы управления персоналом определяются поставленными перед ней задачами: – участие в разработке и реализации целей и политики организации в сфере управления персоналом; – осуществление прогнозных и плановых расчетов потребности в персонале. Разработка планов и программ обеспечения организации персоналом, его движения, развития и высвобождения; – участие в проектировании рабочих мест, осуществление маркетинговых мероприятий по поиску и привлечению кандидатов на найм, осуществление (первичной или окончательной) оценки их профессиональной и личностной пригодности; – разработка и реализация программы адаптации новых работников в организации; – участие в подготовке и реализации компетентного подхода к управлению персоналом (разработка пакета индивидуальных компетенций работников, диагностики их наличия, приобретения и оценивания); – организация развития работников посредством обучения (отбор персонала для обучения, выбор преподавательского состава, форм и методов обучения и контроля его результативности, определение затрат); – участие в разработке планов профессионального и должностного продвижения сотрудников, организация их реализации в организации; – формирование кадрового резерва на замещение руководящих должностей и организация работы по развитию входящих в его состав работников; – организация процедуры оценки деятельности работников в организации в соответствии с разработанными в организации стандартами и категорией аттестуемого персонала; – участие в разработке и совершенствовании организации оплаты труда и стимулирования персонала организации (разработка/выбор форм и систем оплаты труда, компенсационного пакета); – организация процедуры по выявлению состояния удовлетворенности персонала работой в организации (разработка анкет, выбор форм опроса, обработка информации, определение динамики), участие в решении задач, обеспечивающих уменьшение расхождений между реалиями и ожиданиями сотрудников; – мониторинг и обеспечение социального равновесия в подразделениях организации: разработка и реализация мер по формированию психологического климата, предотвращению случаев моббинга и боссинга в организации. Обеспечение соблюдения норм трудового законодательства в работе с персоналом; – организация защиты жизни и здоровья сотрудников. Участие в мониторинге условий труда, организации профилактических медицинских обследований и диспансеризации сотрудников, разработке действенных мероприятий по выявлению и лечению алкогольной и наркотической зависимости; – реализация социальных функций в работе с персоналом (участие в организации питания, работе библиотеки, медпункта, спортивно-оздоровительных подразделений и др.); – проведение постоянного мониторинга рынков труда, делового и профессионального образования, основных конкурентов и системных партнеров организации; – повышение эффективности работы персонала на основе рационализации модели, структуры и штата службы персонала, управления дисциплиной; – постоянное совершенствование форм и методов управления персоналом на основе использования новых технологий осуществления документооборота, унификации документации по кадровому делопроизводству, оперативности в профильной (кадровой) осведомленности работников и кандидатов на вакансии; – реализация представительских функций во внешних организациях, связях с общественностью, средствах массовой информации по вопросам, являющимся профильными для подразделения.

1. ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

Список используемой литературы

1. ФУНКЦИИ СЛУЖБ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Само понятие «управление персоналом» для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развитием любой современной организации.

Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.

Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.

Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.

В развитых странах в последние годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).

К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:

Организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

Улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

Обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

Управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

Развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце - одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.

Таблица 1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок	Содержание задач в функциональном блоке
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

Через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

Через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

Через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорите высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.

Рассмотрим функции служб управления персоналом на примере деятельности дирекции по управлению персоналом ЗАО УК «БМЗ», позиция которой в организационной структуре предприятия представлена в приложении 1.

При изучении модели управления персоналом были исследованы основные процессы менеджмента персонала, происходящие на ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» (приложение 2):

Планирование текущей и перспективной потребности в персонале;

Внутренний и внешний маркетинг персонала;

Определение потребности в развитии персонала;

Адаптация и развитие персонала;

Анализ и нормирование трудовых процессов;

Совершенствование системы мотивации персонала;

Взаимодействие с органами власти, профсоюзными и общественными организациями.

Служба управления персоналом организации

1. Задачи и функции службы управления персоналом

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое истратегическое. В рамкахтактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды управленческих работ, которые образуют циклический процесс управления персоналом. Функции службы управления персоналом определяют ее организационную структуру.

Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция . Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная . Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования конфликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная . Отражается в способах мотивации работников.

4. Информационно-аналитическая . Заключается в информационном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рынке труда.

По характеру выполняемой работы:

Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).

Административная деятельность (принятие основных законодательных положений

в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров). Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод). Функцииразвития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой

сотрудников).

Функции поддержания и стабилизации персонала (материальное вознаграждение, социальные вопросы).

Группа разнородных функций - управление дисциплиной, условия труда и ТБ, контроль за трудовыми отношениями.

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

- обеспечение кадрами; подготовку, переподготовку и повышение квалификации

- оформление трудовых правоотношений; организацию оплаты труда; выявление социальной напряженности в коллективе и снятие ее;

- развитие отношений с органами рабочего самоуправления; координацию работы по стабилизации условий труда и соблюдению техники безопасности; обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

В таблице приведены основные типичные функции и задачи службы управления персоналом.

Определение	Планирование качественной потребности в персонале.
потребности в	Выбор методов расчета количественной потребности в
персонале	персонале.
	Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала)
персоналом	информации.
	Разработка и использование инструментария обеспечения
	потребности в персонале.
	Отбор персонала, его деловая оценка.
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений.
	Организация и проведение обучения.
Использование	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах.
персонала	Производственная социализация.
	Введение персонала, его адаптация к трудовой деятельности.
	Упорядочение рабочих мест.
	Обеспечение безопасности труда.
	Высвобождение персонала.
Мотивация	Управление содержанием и процессом мотивации трудового
результатов труда и	поведения.
поведение персонала	Управление конфликтами.
	Использование монетарных побудительных систем: оплата труда,
	участие персонала в прибылях и капитале предприятия.
	Использование немонетарных побудительных систем: групповая
	организация и социальные коммуникации, стиль и методы
	руководства, регулирование рабочего места.
Правовое и	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений.
информационное	Учет и статистика персонала.
обеспечение процесса	Информирование коллектива и внешних организаций по
управления	кадровым вопросам.
персоналом	Разработка кадровой политики.
Современные		персонала	ориентированы		реализацию

инновационных функций, к числу которых относятся:

Определение потребности в персонале, как на текущий период, так и на перспективу;

= разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;

= аттестации рабочих мест и разработки профессиограмм;

= разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;

= планирование кадрового резерва и карьеры работников;

= исследования по выявлению мотивации работников к труду;

= развитию инновационного поведения и творческого уровня работников;

= исследования в целях создания эффективных рабочих команд;

= анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

2. Кадровая служба в системе управления персоналом

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения - носители функций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;

2) технология работ и тип совместной деятельности;

3) особенности персонала и корпоративной культуры;

4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

Расчет числа у ровней управления; - расчет численности персонала; - типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы :

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.

Нормоуправляемость. Эго соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности . Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий . Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Под организационной формой можно понимать сочетание двух важных понятий:

= организационно-правовая форма;

= параметры организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т.п.).

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учитываться при проектировании организационной структуры и осуществлении производственной, управленческой и иной деятельности.

Структура управления - это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соответствующие управленческие функции за отдельными службами и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая организационная структура, во-первых , включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне,

во-вторых , устанавливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве-

в-третьих , определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специальных функций,

в-четвертых , характеризует численность и профессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

= люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;

= средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении данного предприятия;

= информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руководства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равноправных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предусматривают обязательное подчинение по всем вопросам управления, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расстановка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или звеньев, с которыми происходят необходимые контакты в процессе управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формировании службы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функционального взаимодействия между структурными подразделениями организации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие первоочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведению в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема финансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) современным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы: = структуризация целей системы управления персоналом;

Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

Формирование состава подсистем оргструктуры;= установление связей между подсистемами оргструктуры;= определение прав и ответственности подсистем;

Расчет трудоемкости функций и численности подсистем;= построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персонала, составляющих

ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а также о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. Учитываются такие факторы: общая численность работников организации; сфера деятельности организации,

ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Квалификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени . Существуют разнообразныеметоды расчета

численности специалистовкадровой службы : экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом расчета численности работников кадровой службы является ее определение через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, определяется по формуле:

Ч = Ti х Ki: Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается постоянным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, функциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подразделения стоит один руководитель, выполняющий все управленческие функции. Каждый сотрудник отдела и

организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответственность каждого руководителя за результаты работы своих подчиненных, обеспечение сверху донизу единства руководства персоналом.Недостатки: руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функциям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в условиях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб.Недостатки : часто приводит к нарушению единства распорядительства и снижению ответственности исполнителей за качество и сроки выполнения работы, поскольку отдельный исполнитель может получать различные задания от функциональных служб.

Линейно-функциональная иликомбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейнофункциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руководстве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руководитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными службами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обеспечивают стабильный ритм поточного производства, рациональное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного производства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предприятиях, кроме

традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, процессная, корпоративные, неформальные и

др. При неформальном подходе к построению структур управления определяющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социальнопсихологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления персоналом повышают интерес работников к результатам своего труда, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации производства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является матричная структура . При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом подпро-

ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: кадровая службав качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис.). Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.

В практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

3. Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих эта специальность разделяйся на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то должности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следующие виды работ : подбор и расстановка персонала; изучение и анализ штатной структуры предприятия; аттестация сотрудников; создание кадрового резерва предприятия; изучение рынка труда; планирование карьеры сотрудников предприятия; обучение и адаптация персонала; поддержание трудовой дисциплины предприятия; оформление документов о приеме-увольнении сотрудников; составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия; оформление документов по периодической отчетности.

методические рекомендации по выполняемой работе; структуру и штат предприятия; порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия; порядок и источники пополнения кадров; порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента; информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств , которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

» иметь высшее образование (требование по наличию психологического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);

» опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;» хорошее знание Трудового кодекса;

» владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;

» навыки разработки должностных инструкций, систем мотивации, проведение аттестации сотрудников, формирование кадрового резерва, ротация кадров;

» участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между работодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими высшими должностными лицами принимает решения в области исследования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам менеджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются всеми вопросами управления персоналом и предоставления социальных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персоналу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по приему служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занимаются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с трудовым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходила в строгом соответствии с изменяющимися законами и постановлениями. Должен разбираться в вопросах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разработать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматолога, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пенсионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопительные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они определяют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, повышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на административных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала работают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить резюме.

4. Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленности и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, которые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместителей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или даже ошибочное определение целей организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера , система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Менеджер по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных

Управление персоналом признается одной из наиболее важных направлений деятельности любой современной организации, способное многократно повысить её эффективность и конкурентоспособность.

Само понятие «управление персоналом» для российской практики является относительно новым, и рассматриваться в широком диапазоне: от интересов, поведения и деятельности отдельных работников до научных методов управления кадрами и социальным развитием коллектива в целях максимального развития организации.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развитием любой современной организации.

Например, на крупных промышленных предприятиях большую часть объема работ по управлению кадрами выполняют линейные руководители, а главной движущей силой производства, на сегодняшний день для организации является персонал как её основной капитал. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности.

Задачи новых служб заключаются в разработке и реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации этих функций.

Работа с персоналом первоначально возлагалась на кадровые службы, существовавшие и ныне существующие практически во всех организациях и предприятиях. Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли, в основном, административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач.

В развитых странах в последние годы отделы кадров из служб «по хранению кадровой информации» переросли в самостоятельные функциональные подразделения, обладающие высоким организационным статусом и широкими полномочиями в решении стратегических задач предприятий. В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается как один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.).

К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности по управлению человеческими ресурсами организации являются:

Организационное развитие - разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

Улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

Обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

Управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

Развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце -- одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в табл. 1.

Таблица 1 - Состав функциональных блоков по управлению персоналом

Функциональный блок
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале.
Обеспечение персоналом	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения.
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала.
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени.
Правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках, можно сделать вывод, что общей и главной задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

Способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

Мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

Свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задачи следующими способами:

Через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

Через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;

Через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий (в основном в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл. 1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

Выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности предприятий. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

Широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

Делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

Интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и т.д.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорите высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий.

Рассмотрим функции служб управления персоналом на примере деятельности дирекции по управлению персоналом ЗАО УК «БМЗ», позиция которой в организационной структуре предприятия представлена в приложении 1.

При изучении модели управления персоналом были исследованы основные процессы менеджмента персонала, происходящие на ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» (приложение 2):

Планирование текущей и перспективной потребности в персонале;

Внутренний и внешний маркетинг персонала;

Определение потребности в развитии персонала;

Адаптация и развитие персонала;

Анализ и нормирование трудовых процессов;

Совершенствование системы мотивации персонала;

Взаимодействие с органами власти, профсоюзными и общественными организациями.

Главной целью деятельности дирекции по управлению персоналом и социальному развитию ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» является достижение стратегических целей предприятия через обеспечение завода высококвалифицированным персоналом, мотивированным к эффективному труду по производству качественной продукции для потребителей.

Ключевые цели (приложение 2):

Обеспечение эффективности инвестирования средств в персонал предприятия;

Формирование компетентного, уверенного в завтрашнем дне и заинтересованного в успехе деятельности предприятия персонала;

Применение и внедрение современных, передовых технологий производства и управления;

Формирование корпоративной культуры, повышающей конкурентные преимущества предприятия, поддерживающей социальную стабильность.

Для описания обязанностей кадровой службы ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» воспользуемся информацией отдела кадров и отдела развития персонала.

Задачи отделов:

Организация работы по обеспечению набора, отбора, ротации, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним;

Разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия;

Анализ состава, деловых и других качеств специалистов предприятия с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуры руководителя предприятия,

Представление руководству предприятия предложения по улучшению расстановки и использованию рабочих кадров;

Подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализации совместно с соответствующими подразделениями предприятия решений аттестационной комиссии;

Оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с Трудовым Кодексом РФ;

Изучение текучести движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению;

Принятие мер по трудоустройству высвобождающихся специалистов;

Осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров.

Реализация всех задач отдела кадров и отдела развития персонала ЗАО УК «Брянский машиностроительный завод» происходит посредством следующих механизмов:

Стандарт предприятия «Управление человеческими ресурсами»;

Положения о подразделениях, должностные инструкции работников, штатные расписания;

Нормы труда, обслуживания, управляемости;

Социологические исследования;

Договора о сотрудничестве с учебными заведениями;

Программы подготовки рабочих и специалистов;

Положение о формировании и развитии кадрового резерва;

Система показателей оценки результатов труда;

Социальный пакет;

Коллективный договор;

Корпоративные и региональные СМИ.

Описание ключевых фигур в работе дирекции по управлению персоналом и социальному развитию представим в приложении 1 (схема организационной структуры предприятия) и приложении 3. Из линейно-функциональной структуры предприятия видно, что директор по управлению персоналом и социальному развитию входит в состав топ-менеджмента предприятия. Непосредственно в его подчинении находятся пять начальников подразделений по управлению персоналом и начальник управления по социально-бытовым и общим вопросам.

Свою деятельность все работники подразделений по управлению персоналом осуществляют на основании должностных инструкций.

Общее описание рабочего процесса:

Ведущий инженер выполняет ответственную работу по управлению деятельностью организации. Он несет ответственность за разработку кадровых программ, которые включают прием на работу, конкурсное собеседование, оценку работников и назначение их на должности, проведение аттестации, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а так же создание системы распределения информации среди работников.

Ведущий инженер работает под общим контролем начальника отдела по управлению персоналом, при этом он может проявить инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.

Кроме того, он выполняет следующие функции: зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок; перемещает по должности и увольняет постоянных работников; организует тестирование работников; разрабатывает системы обучения персонала; разрабатывает систему оценки деятельности и обучает руководителей методам оценки деятельности подчиненных; организует и координирует работу по ведению кадровой документации; выполняет управление персоналом, включая отбор, назначение на должности и оценку работников; отвечает за разработки, проводимые отделом по управлению персоналом.

Отдел по управлению персоналом должен решать, какие источники могут быть использованы при привлечении кандидатов на работу. Необходимо использовать внутренние и внешние источники.

При наборе персонала из внутренних источников, необходимо использовать такие методы, как проведение внутреннего конкурса, совмещение профессий, ротация. В процессе выбора кандидатов выбор падает на наиболее квалифицированных и опытных работников. Трудно рассчитывать, что новички сразу освоят профессию. Работающим необходимо обновлять свои знания в привязке к выполняемой работе. Возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить задачи знакомства с предприятием, новыми разработками, техникой, программами; улучшение социально психологического климата в коллективе.

Одной из важнейших задач службы управления персоналом является полное раскрытие потенциала сотрудников и создание благоприятных условий для его реализации. Здесь не обойтись без серьезного кадрового резерва. Опыт других организаций показывает, что у сотрудников, зачисленных в резерв, наблюдается: повышение уровня профессиональных знаний и мастерства; целенаправленное и систематическое обновлений знаний; способность к использованию оптимальных решений.

Еще одним способом поиска персонала является самостоятельный поиск персонала через средства массовой информации. Необходимо правильно оценить те средства массовой информации, к которым происходит обращение. Прежде чем принимать решения о подборе новых сотрудников, менеджер по персоналу должен оценить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация.

Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления.

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде -- наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию.

Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, Разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления -- компонент стратегии, который раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии - управления движением и ростом человеческого капитала.

Таким образом, для достижения наибольшей эффективности управлению ЗАО «УК «БМЗ» необходимо придерживаться следующих правил:

Объективности - вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

Надежности - относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно случайных).